Unsere Reise ins agile B2B-Marketing
Heutzutage sind die meisten Marketingabteilungen gefordert, sich neu zu organisieren. Im Unic-Marketing haben wir vor drei Jahren angefangen, uns neu aufzustellen. Unser Weg begann 2017 mit der Einführung von Holacracy bei Unic und führte uns schliesslich über Kanban zu den OKRs (Objectives and Key Results). Ja, Marketing mit OKRs funktioniert und tut uns gut. Und wir sind stolz drauf, dass wir das erste Team bei Unic sind, das OKRs eingeführt hat.
Das Unic-Marketing – wer und wo sind wir?
Mit unserem Wirken im Unic-Marketing wollen wir neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für unsere offenen Stellen gewinnen sowie Projektanfragen generieren. Dabei bewegen wir uns in den drei geografischen Märkten Schweiz, Deutschland und Polen sowie konkret an den fünf Standorten Zürich, Bern, Karlsruhe, München und Wroclaw.
Im Kernteam sind wir zu sechst – tätig in Zürich, Bern und Karlsruhe. Die meisten von uns arbeiten Teilzeit, und alle sind in mehreren Kreisen (vergleichbar mit Abteilungen und ein wichtiger Aspekt von Holacracy) tätig. Total haben wir 400 Stellenprozente, die Weiterentwicklung unserer Website unic.com ist ein Teil davon. Wir sind holakratisch organisiert und haben entsprechende Rollen in unserem Marketingkreis.
Da wir an unterschiedlichen Standorten und zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten, sind wir pro Woche nur rund sechs Stunden alle gleichzeitig anwesend: Zeit für unsere Meetings. Wie bei Unic üblich, können wir jederzeit von zu Hause aus arbeiten und machen das häufig – auch ohne Corona. Wir sehen uns idealerweise alle zwei Monate zu einem Workshop in Zürich oder in Bern. Im Moment treffen wir uns leider nur virtuell. Am Donnerstagvormittag nehmen wir uns aber die Zeit für einen gemeinsamen Kaffee (am Bildschirm...).
Unsere Reise ins agile Marketing
Es begann vor drei Jahren mit der Umbenennung des Kreises von «Corporate Communications» zu «Marketing Services» und einem Strategiewechsel: Wir wollten weg vom klassischen B2B-Marketing mit Events und Messen hin zu einem digitalen Marketing mit Content-Marketing als Schwerpunkt.
Die grösste Veränderung war die Einführung von Kanban. Damit haben wir unsere Transparenz erhöht, indem unsere Aufgaben, Tickets und Projekte von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Unic direkt einsehbar sind. Und sie können von allen aktiv mit bearbeitet werden.
Zudem haben wir die meisten Aufgaben mit internen Rollen besetzt (Insourcing), anstatt sie extern zu vergeben. Diese Transparenz und das Insourcing haben dazu geführt, dass wir innerhalb von Unic eine breitere Vernetzung und damit verbunden eine bessere Akzeptanz erreicht haben. Wir können heute enger und konstruktiver mit unseren Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten. Für unser Content-Marketing brauchen wir die interne Expertise, um glaubwürdigen, kompetenten und relevanten Inhalt erstellen und publizieren zu können.
Warum haben wir uns für Kanban entschieden?
Die Transformation von den Deadline-getriebenen Events ins quasi Deadline-freie digitale Marketing verlangt von uns einen anderen Umgang mit den Tasks. Die Prioritäten werden nicht mehr durch die Deadlines bestimmt, sondern durch die Priorisierung jedes Einzelnen. Wir wollten auch verstärkt die Massnahmen und die Resultate analysieren und über die Zeit optimieren.
Dank Kanban hat jeder von uns immer genug Arbeit und muss nicht auf andere warten. Der Backlog ist bei jedem von uns mehr als gefüllt. Auch können wir die Kolleginnen und Kollegen aus ganz Unic in den Prozess integrieren und stören weniger mit Dringlichem. Das Ticketingsystem mit Jira, das jeder bei Unic kennt und bei seinen Kundenprojekten nutzt, unterstützt uns im täglichen Tun. Wir machen wöchentlich ein 15-Minuten-Standup, wo wir das Kanban-Dashboard von Ende zum Beginn durchgehen sowie die Hürden und mögliche Probleme besprechen. Von Zeit zu Zeit schauen wir in die Tiefen des Backlogs und schliessen Tasks, die obsolet geworden sind.
Unser Dashboard hat neben den drei Status «offen», «in Arbeit» und «erledigt» ein paar Status mehr, die uns helfen, unsere Arbeit zu organisieren. Den Status «Feedback» nutzen wir, wenn wir auf eine Aktion eines externen oder internen Mitarbeiters warten: Das heisst, die Arbeit hat bereits begonnen, kann aber erst nach diesem Schritt weitergeführt werden. Eine weitere Anpassung ist «done», «verified» und «closed». «Done» heisst, der Task ist eigentlich fertig, aber wir warten noch auf die Resultate. Zum Beispiel ist der Newsletter versandt, doch wir warten noch die Öffnungs- und Klickraten ab. Sobald die Resultate da sind, kann der Task «verified» und anschliessend geschlossen werden. Das Board bildet unsere Wertschöpfungskette ab und zeigt jederzeit, woran wir gerade arbeiten.
Unsere Erfahrungen mit Kanban
Zu Beginn war Kanban nicht gerade beliebt: Die Transparenz, die mit Kanban einherkommt, ist gross. Plötzlich kann jeder sehen, wer welchen Task hat, und die Kommentare der anderen lesen. Alles ist nachvollziehbar, schriftlich, verbindlich. Wir mussten gemeinsam den Umgang mit dieser ungewohnten Transparenz finden.
Darum haben wir miteinander Regeln vereinbart: Wie wir Tickets zuweisen, wie Voice & Tone sein sollen, und wann wir besser miteinander reden, statt Ticket-Ping-Pong zu spielen. Auch mussten wir lernen, dass wenn wir jemandem ein Ticket zuweisen, nicht erwarten können, sofort eine Antwort zu erhalten. Dafür gibt es andere Mittel. Miteinander reden ist trotz Tickets zentral.
Wir haben uns an Kanban und die Tickets gewöhnt und wollen es heute nicht mehr missen. Die meisten Tickets sind so vollständig, dass jeder von uns, wenn er das Ticket liest, versteht, worum es geht. Das heisst, es braucht meist keine zusätzliche mündliche Übergabe der Tasks mehr. Wir können ruhiger und konzentrierter an den Tasks arbeiten. Auch hat sich die Qualität der Resultate verbessert, und die Output-Menge ist gestiegen.
Kanban als agiles Instrument hilft uns als Team, das an mehreren Orten zu ungleichen Zeiten arbeitet, gemeinsam ausgezeichnete Resultate zu erzielen. Gleichzeitig hat uns Kanban (wie auch Holacracy) dazu gebracht, dass wir schneller auf Veränderungen reagieren können.
OKRs – die nächste Stufe
Kanban hilft uns allerdings nicht, messbare Ziele, die wir erreichen wollen, zu definieren. Diese Rolle übernehmen die OKRs (Objectives and Key Results). Gerade sind wir ins vierte Quartal mit OKRs gestartet. Zuerst haben wir mit vier Objectives zu je vier Key Results gearbeitet. Heute sind wir bei drei Objectives und insgesamt acht Key Results angelangt. Weniger ist mehr. Dank den OKRs haben wir gemeinsame Ziele, an denen wir gemeinsam arbeiten. Das fördert die Motivation und den Teamgeist.
OKRs sind anspruchsvoll
Wir haben festgestellt, dass die OKRs oft on top unserer täglichen Arbeit hinzugekommen sind. Das war nicht unser Ziel und war zeitlich auch gar nicht zu bewältigen. Darum definieren wir die OKRs jetzt näher an den Tasks, an denen wir sowieso arbeiten. Sie sind immer noch anspruchsvoll. Aktuell hadern wir noch mit der Integration der OKRs in Holacracy. Daran müssen wir noch arbeiten.
Relevante messbare Zahlen für die Key Results zu finden, ist noch immer eine Herausforderung, aber wir werden laufend besser. Wir stellen fest, dass viele Massnahmen, die wir dank OKRs treffen, anschliessend als «Infrastruktur» und Wissen erhalten bleiben und uns so langfristig weiterbringen. Andere Kreise führen nun OKRs ein und lernen von uns. Wir möchten OKRs auch nicht mehr missen, brauchen da aber mehr Routine.
Fazit
Wir haben die Reise der Transformation ins agile Marketing begonnen und sehen, dass wir für die aktuelle Herausforderung in der Zusammenarbeit aufgrund von Corona sehr gut aufgestellt sind. Tools, um gemeinsam an Tasks zu arbeiten, sind schnell gefunden. Zeit und Kraft brauchen Prozesse, Methoden und Change Management, um die gemeinsame Arbeit sinnvoller, wertschöpfender und mit mehr Befriedigung zu leisten. Die agilen Instrumente Kanban und OKRs helfen uns dabei.
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